Kanzlei-Organisation: Planung und Budgetierung

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Kaufmännisches Denken hält Einzug in mittleren und großen Kanzleien, und auch die betriebswirtschaftliche Experience wächst. Dennoch sind die Themen “Planung und Budgetierung” für viele Accomplice ein unnützes Tun. Und in der Tat: Die meisten Kanzleien sind auch ohne detaillierte Planung auf ihre aktuelle Größe gewachsen, meist angetrieben von der fachlichen Strahl- und menschlichen Schaffenskraft einer oder einiger weniger Personen.

Es kommt jedoch der Zeitpunkt, ab dem eine Organisation eine Größe erreicht, bei der das von Fredmund Malik in dem Buch Führen, Leisten, Leben beschriebene “wirksame Administration” notwendig wird, um das Auseinanderwachsen einer Organisation zu verhindern und nachhaltig erfolgreich zu sein.

Budgetierung ist Managementaufgabe

Ein zentraler Managementprozess ist der Prozess von Analyse, Planung, Budgetierung, Durchführung, Kontrolle und Anpassung der Kanzleientwicklung. In der Praxis vieler größerer Kanzleien wird zwar durchaus analysiert, was intern und extern passiert. In irgendeiner Kind gibt es meist auch einen groben Plan, dessen Durchführung bestenfalls auch irgendwie kontrolliert und sporadisch angepasst wird. Eine konkrete Planung oder gar Budgetierung einschließlich strikter Kontrolle findet man hingegen seltener.

Besonders bei mittelgroßen Kanzleien mangelt es aber oft schon an einem aussagekräftigen Rechnungswesen, das Kosten und Leistungen auf die verursachenden Stellen und Träger verteilt und das dem Administration die Informationen gibt, wo Geld verdient wird und wo nicht.

Gefährlich: Die Planung mal so nebenbei erstellen

Eine vernünftige Planung kann durchaus auch ohne detaillierte Budgets aufgestellt werden, es existieren laut Malik jedoch gute Gründe dafür, eine Planung auch in ein Funds zu gießen. Viele Planungen werden nebenbei aufgestellt, da man sein Geschäft schon seit Jahren betreibt und entsprechend intestine zu kennen meint. Hierbei besteht aber die Gefahr, dass wesentliche Entwicklungen übersehen werden.

Der wirksam durchgeführte Budgetprozess zwingt dazu, sich nicht nur mit seinem Geschäft und der eigenen Organisation wiederholt intensiv und kritisch auseinanderzusetzen, sondern auch konkret zu werden: In welchem Geschäftsfeld und bei welchen Mandanten will ich um wieviel wachsen? Welche Preise und Margen benötige ich? Welche Aktionen und Ressourcen sind dafür konkret erforderlich? Was kostet das? Wie finanziere ich das?

Ressourcen vorausschauend planen

Befasst man sich einmal intensiv mit dem Funds, dann fördert dies sowohl die vorausschauende Planung von Ressourcen als auch die Fähigkeit, Projekte vernünftig zu kalkulieren und mit Mandanten zu verhandeln. Viele Wachstums- und damit Erlöschancen werden vertan, weil nicht genügend Ressourcen vorhanden sind, oder weil Projekte aus Unwissenheit über Kostenstrukturen falsch kalkuliert werden.

Die Budgetierung von Ressourcen erhöht die Likelihood, diese frühzeitig in deren produktivste Verwendungen zu transferieren. Dies lässt sich oftmals auch spontan noch ganz intestine bewerkstelligen oder aber mit einer noch erträglichen Verzögerung im Anschluss an die Analyse des Vorjahresergebnisses. Je größer eine Organisation jedoch wird, desto mehr verselbständigen sich einzelne Teile.

Wie viele Geschäftsbereiche bleiben aus Gewohnheit auf ihren Ressourcen sitzen oder beanspruchen immer die gleichen Ressourcenzuwendungen? Die kritische Auseinandersetzung im Rahmen des Planungs- und Budgetprozesses ist dem Wirtschaftswissenschaftler Fredmund Malik zufolge eines der wirksamsten Mittel, will man Entwicklungen kontrollieren oder Änderungserfordernisse erkennen.